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沈建忠:以匠人精神,推動物業管理轉型發展

作者:   發表時間:2016-11-30 17:18:18   點擊數:3497

以匠人精神,推動物業管理轉型發展

——沈建忠會長在第三屆品質住宅物業管理發展論壇的講話

加了雅居樂的“雅生活4.0”發布會后,感覺物業管理行業發展真是太快了,最近兩年,物業管理對接互聯網,開掘社區經濟,跨入資本市場,相比于過去30多年的改革發展,物業管理行業走上了快車道。

來到廣東,還有個感覺就是每一次來到這一片改革開放的熱土,都會受到感染、啟發和激勵。自1981年至今,在物業管理的改革和創新方面,廣東省的物業管理始終走在行業的前列,進行了積極主動和卓有成效的探索,影響和引領著行業的發展。這其中,彩生活、中海、中奧等住宅業態為主的物業服務企業率先上市,萬科、保利、碧桂園等住宅業態為主的物業服務企業則從服務體系、平臺建設、模式創新等方面,總結出了很好的經驗。因此,我相信,通過此次論壇,我們一起坐下來回顧、總結住宅物業管理的改革實踐,梳理其未來發展路徑,具有特別重要的意義。

下面,結合論壇主題,我談一些個人的思考,供大家參考。

重視需求變化,創新商業模式


今年年初,在中國物業管理協會會長工作會議上,重點談到了供給側結構性改革與提升物業服務產品和水平對應關系的問題,引起了行業內的廣泛關注和討論。

目前,我國正在步入中等收入國家行列,產生了大量的中產階級,他們的消費行為正在引領消費觀念的轉變,并由此導致了消費行為質的變化。這類消費者需要的不再是類似于1.0、2.0版本中質優價廉的需求,而是個性化、人性化、定制化的服務需求。按雅居樂的說法就是4.0的產品服務。這就是供給側改革給行業帶來的命題,也是供給與需求不對應的問題。

雅居樂提出一句話——“為改變而來”,要改變的就是我們的服務。以服務者的角度提供更好的、有品質的服務產品,去響應這個時代,以改變的姿態迎接這個時代的到來。

綜合以上情況來看,對于正在轉型升級路上的物業服務企業來說,應該審時度勢,積極主動把握供給側改革的機遇,結合企業自身實際情況,創新商業模式,為業主提供更有價值的服務產品。

重塑工匠精神,提倡匠心服務


從幾次對工匠精神的討論中我歸納出以下幾點。

一是在經濟學上,企業的發展需要兩個“實力”:一個是企業的硬實力,如產品、服務、價格、標準等;另一個是企業的“軟實力”,包括企業的品牌、文化、公共關系、理念和精神等。縱觀國內的物業管理行業形勢,要注重“硬實力”發展的同時,兼顧“軟實力”的發展。所以從物業管理的發展現狀和趨勢來看,行業需要“工匠精神”。

二是從企業層面看,作為國內享有盛譽的一部分物業服務企業,萬科、綠城、保利、長城、碧桂園、龍湖,以及雅居樂等等,這些品牌企業一貫以來精心打造服務品牌,奠定了其走向成功的堅實基礎,成為中國物業管理行業初具“匠人精神”的企業。這些也是讓我們對標的企業。

三要真正重塑“工匠精神”,我們還有許多路要走。全國10.5萬家物業服務企業中,有相當數量的一部分中小企業,還尚未達到規范管理和服務的應有水平。在這些問題和痛點的解決過程中,對這部分企業來說,要重塑“工匠精神”,還有更長的路要走。

重構價值體系,實現轉型升級


從我最近參加的論壇上收到的反饋來看,行業里不少企業都認同物業管理行業進入了“黃金十年”,物業管理行業趕上了互聯網+的時代、趕上了與資本對接的時代,以及巨大的存量市場和社區這一巨大的寶礦,但是,這并不意味著“坦克裝上翅膀就是飛機”。要真正在“黃金十年”有所作為還需要物業服務企業在管理和創新上找出正確的道路,這仍然是全體物業人需要共同努力探索的話題。

有兩點需要強調,第一就是借力互聯網理念和工具,優化提升管理和服務水平。但最基本的還是要練好內功。

第二把握當今合作共贏的時代主題,謀求合作共贏。按照共享發展的理念,重新構建物業服務的價值體系。資源可以分享,資源也可以整合,資源并不代表擁有多少就有多少機會。資源的整合可以創造商業的價值和模式,帶來無窮的發展和機遇。物業服務企業要實現轉型升級必然無法回避物業服務企業兼并、重組、聯盟、上市等問題。因此,要鼓勵物業服務企業做大做強,加大市場資源的整合力度,提高物業管理行業的集中度,從整體上提升物業服務業素質和水平。

對品質住宅與品質服務的思考


我想是時候應該靜下心來思考一下什么是真正的“品質住宅”。近期《中國物業管理雜志》大篇幅談了相關問題,我也想借機會談下個人的思考。

一是品質住宅更需要品質服務,或者說品質住宅就包含了品質服務,剛才講到了“硬實力”和“軟實力”,軟實力是保障品質住宅持久發揮價值的內在因素。過去講三分建七分管,品質住宅更應注重后端,通過品質服務保持項目魅力。

有人認為品質服務要在“差錢不差錢”的基礎上討論。高端的品質住宅可能不差錢,但更多的企業“差錢”,因為服務是需要成本的,品質服務需要錢來保證。我認為物業服務企業需要守住兩線“底線”和“紅線”。品質住宅的第一要素就是有契約的精神,要提供質價相符的服務,再在這個前提條件下提供超出客戶預期的服務。所以企業的底線就是服務為上,但是精神不能丟,用企業的專業素質搞好服務。

謝家瑾會長寫過一篇文章——《200萬平方米的堅守》,文章寫的是成都金房物業服務有限公司董事長聞濤,帶領著他的團隊,以物業管理人的責任感和使命感,堅守著200萬平方米的老舊小區,其所管理的益民苑小區物業費只有0.25元每月每平方米,這就是堅守底線,通過我們的服務讓業主和服務對象感受到細致的、體面的服務而不是偷工減料。

什么叫“紅線”?這兩天網絡上連續發酵的魏則西事件,將野蠻生長中的民營醫療產業種種亂象展現在民眾面前,同時也展現出醫療產業鏈上那些鮮為人知的賺錢“門道”,從反面給人的啟示是作為一個服務行業,在面臨生存壓力時,要不要堅持行業尊嚴,可不可以越過紅線,利用自身的優勢條件獲取不正當利益。我在實際考察中發現物業管理行業中也有一些賺錢的“門道”,這些也是值得商榷的,如辦門禁卡收押金;業主報修給錢就辦,不給錢就不辦等等。賺錢要合理合情合法,不能逾越“紅線”,獲取不當利益。

二是品質服務一定是體現了企業的理念、精神、文化,只有當這些融入每個員工內心的時候,才能真正將品質服務轉變成全體員工的自覺行動,提升每一員工參與的主動性、積極性、能動性。如海底撈就是一個成功的例子,它的每個員工都在發自內心為企業提升產品服務質量而努力。這樣的品質服務一定能夠贏得服務對象的認可和尊重。如果完全靠機制、制度、標準去規范,缺乏人性化的一面,也就缺乏內在的動力,這樣的品質服務也不可持續。品質服務沒有固定的模式和標準,唯一的標準是服務對象的評價。例如龍湖所做的就是怎么讓員工用心服務,哪怕超出了業主的一點點期望也被視為有價值的服務。

三是品質服務所帶來的最根本性的變化應該是讓物業服務更簡單、更有價值。提起品質服務,自然會想到高標準、高要求、高素質、精細化甚至機器化。我認為這一切的前提都應體現在高效上,而不是繁瑣的流程。只有這樣才能讓生產力更加活躍。我們身邊也有這樣的例子比如門禁卡本來是為了方便安全,但是如果業主忘帶卡了就進不去;還有為了交通便利,把馬路用隔離墩隔得支離破碎。類似這些從管理上講并沒有問題,但帶給用戶的感受很差。

在互聯網時代,在與資本市場對接的時代,完全可以通過科技的創新、商業模式的創新、管理的創新,讓品質服務建立在越來越簡單、越來越有價值的基礎上。例如富力珠江新城項目采用了互聯網技術,減少員工100多人,管理更加扁平化,通過搶單制,一線員工的積極性被調動起來了,員工的收入也同步提高。

因此,品質服務應該是利用科技等創新手段提高效率減少一線員工的勞動強度,調動員工的積極性,讓物業服務更簡單,更有價值。

四是品質服務要得到業主認可和信賴才是有價值,品質服務歸根結底最受益的應該是業主、服務對象。他們感受到的不應僅僅是微笑、友好、體貼周到。有一篇文章中講到了服務的“五感”包括尊重感、高貴感、安全感、舒適感、愉悅感。物業服務已經進入4.0時代,業主除了物質層面之外,更注重的是精神層面及文化層面的需求,通過服務讓業主得到愉悅、驚喜,超出想象的期望,是物業服務企業應該要做的。

品質服務要更多的從用戶角度去思考,如何使用戶更省時、省力、方便,如雅樂居推出的“不用跑腿,只需動嘴”或者手指在手機一點即可,業主的很多訴求和意見、建議通過互聯網就可以與物業服務企業產生連接從而將問題解決,雅居樂推出的“一切比你考慮更多,超出你的期望?!鋇睦砟鈧檔猛乒?。

我們一直鼓勵物業管理者在做好本職服務以外做好延伸與增值的服務,形成更有價值的新生命,這就是為什么讓業主對物業產生信任感的重要因素,也是品質服務的內涵,作為需求方的業主對服務的要求更為個性化、人性化、定制化,作為供給方物業服務企業要持開放的心態、積極的心態、利用優勢特點提供優質服務,實現雙贏。

來源:《中國物業管理》雜志

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